Il “Piano Strategico”: la chiave di volta nel raggiungimento delle performance aziendali
Avere un piano strategico significa sfruttare uno strumento chiave nella progettazione di un percorso di obiettivi ben definiti e misurabili che possono essere raggiunti in maniera efficace ottimizzando le prestazioni aziendali. Oltre ad essere dinamico e teso a un risultato, il piano strategico è anche una intenzione che mette in continua dialettica sia i processi – il flusso di lavoro e di condivisione di obiettivi e risultati – che gli strumenti operativi, sia i dati – analitici e real-time – che le decisioni. È dunque simile a un sistema di supporto alle decisioni in cui intervengono:
- Analisi: analisi puntuale quanti-qualitativa, interna ed esterna all’azienda rispetto opportunità/criticità e punti di forza e di debolezza;
- Individuazione: definizione della missione e della visione aziendale attraverso cui individuare quali sono le tappe del percorso di cambiamento che si vuole intraprendere e quali leve possono essere adottate per superare gli ostacoli;
- Valutazione: come raggiungere i due punti precedenti (piani d’azione) ponendo importanti riflessioni sul gap esistente tra l’oggi e il domani (misurazione delle performance), come si muovono nel mercato i competitor e quali contromisure adattare (piani di revisione), come individuare i protagonisti e gli antagonisti del cambiamento;
- Attuazione: confronto periodico su obiettivi e risultati e sulle azioni che hanno portato successo.
Si evince come il processo strategico non sia tanto complesso quanto fortemente strutturato e basato sulla misurabilità. Quest’ultimo è un requisito fondamentale perché ciò che è misurabile è gestibile e, di conseguenza, migliorabile. Agli obiettivi aziendali – risultati che il management si prefigge di raggiungere in un determinato periodo – vengono quindi in aiuto i Key Performance Indicator (KPI), indici quantificabili che permette all’organizzazione di definire se sta progredendo nella giusta direzione e con successo. I KPI possono cambiare nel corso del tempo, essere adattati sia nelle aree Sales & Marketing ma devono essere accessibili a tutti gli attori in gioco (forza vendite, ISF, marketing…).
In altre parole, stabilire e condividere internamente i KPI consente di migliorare le performance aziendali e di attuare azioni migliorative, e ciò è attuabile grazie a soluzioni CRM e di Business Intelligence che analizzano quotidianamente la situazione aziendale e definiscono scenari storici simulativi a partire dai quali individuare contromisure in tempo reale.
Profilazione 3.0: la banca dati per il successo commerciale
Un caso reale: una banca dati avente 1.021 medici specializzati nell’area oncologica di cui 895 in target. Di questi, sono stati 844 i professionisti visitati durante l’anno, con una rilevante e positiva copertura dell’83% del mercato dei medici oncologi.
Una analisi successiva più approfondita fa emergere che:
- Oltre 50 medici non facevano più parte dell’ordine (presumibilmente alcuni hanno cessato la loro professione dopo la visita dell’ISF);
- 3 avevano cambiato professione;
- 7 non risultavano essere medici;
- Quasi 60 non erano specializzati nell’area oncologica;
- Il numero reale di specialisti oncologi era 234.
Non solo è stato rilevato un drastico abbassamento della copertura del mercato – un reale 58% rispetto all’83% preventivato – ma anche un 16,7% di visite “sprecate”.
Risulta quindi fondamentale per le aziende di disporre di una banca dati aggiornata e certificata grazie alla quale è possibile garantirsi un reale successo commerciale. In generale, sono due gli approcci che consentono di tenere aggiornata e pulita la banca dati:
- Uno più “tradizionale”, basato ad esempio sul match & clean dei contatti o, ancora, la normalizzazione degli stessi adottando una classificazione standardizzata delle informazioni;
- Uno più innovativo, come la profilazione digitale che vede la ricostruzione del profilo del medico in base alle azioni che compie online.
Rispetto quest’ultimo, sono diversi gli strumenti digitali che permettono di raccogliere dati importanti sulla condotta di una determinata categoria di medici: newsletter, siti web, piattaforma FAD, eBook, e-Commerce, studi scientifici… Integrando quei dati, l’azienda può ottenere una curva di descrizione degli interessi relativa alla media dei medici target ed individuare i casi “disallineati” su cui porre delle riflessioni rispetto le loro peculiarità.
A partire da questa profilazione non solo l’azienda può espandere la propria banca dati cercando i medici che rispondono a quell’analogo profilo, ma può anche sviluppare una comunicazione efficace e diretta che colpisce il suo target di interesse.
Modelli valoriali di un’azienda cliente-centrica
Una azienda ha un approccio etico al business se:
- Ha chiaro:
- il perché, lo scopo, la causa, la missione per cui esiste (no profit).
- il come, ciò che la rende unica, speciale e competitiva sul mercato.
- il cosa, in termini di prodotti e servizi.
- Porta qualità nella quantità e lascia che sia la prima a orientare il processo e le strategie aziendali;
- Mette al centro il consumatore e ha una strategia orientata a lui, ai suoi interessi e ai suoi bisogni e non al mero scopo di fare soldi;
- Ha una filiera controllata affinché ogni attore abbia il suo margine e non vi sia il rischio di minare la sostenibilità di business e ambientale;
- Crea valore individuando quali sono i prodotti o i servizi che interessano ai clienti-target, in particolare facendo un’analisi dei costi-benefici per il potenziale cliente (Trade-Off) e identificando tra i benefici quelli di maggiore impatto;
- Crea ingaggi con i propri collaboratori attraverso una leadership “orizzontale” basata sulla condivisione, con la Sales Force (venditori e distributori), con il cliente ed i consumatori finali;
- Crea partnership passando da un approccio “antagonistico” alla condivisione di strategie ed obiettivi, individuando un percorso di crescita condiviso e adottando logiche win-win.
In tal modo l’azienda può raggiungere un posizionamento di successo.
Tecnologia e gestione delle performance
Negli anni ’80 non esisteva alcun strumento di supporto per l’ISF, tanto che la responsabilità di ogni zona e dei medici presenti dipendeva dal singolo ISF: i risultati di performance erano legati suo know-how che saltuariamente veniva condiviso con l’azienda. Questa distanza tra la sede e l’ISF generava una perdita di effort e di soldi poiché le attività risultavano scoordinate sia sullo stesso territorio che sullo stesso cliente. Negli anni ’90 si attuò una prima forma di avvicinamento attraverso strumenti di Sales Force Automation: le informazioni sull’attività dell’ISF arrivavano in maniera strutturata in sede, la quale, a sua volta, decideva dove indirizzare l’effort. Negli anni 2000, è stato adottato un unico sistema di condivisione delle attività generate sia dalla sede che dagli uomini sul campo. Tale sistema di CRM è stato integrato su PC, in particolare:
- Nel 2007 oltre al PC è stato aggiunto il palmare grazie al quale l’ISF poteva avere sul posto tutte le informazioni utili per lo svolgimento ottimale del suo lavoro (es. database dei medici con indirizzi e orari, dati di vendita, pianificazione delle visite…). Tuttavia, la sincronia dei dati tra PC e palmare e PC e Server di sede risultava talvolta impegnativa;
- Nel 2010 il device tornò ad essere unico con il Tablet, un PC più leggero che, oltre a contenere tutte le informazioni utili, serviva anche ad effettuare le presentazioni dei farmaci. Grazie a questo strumento l’area marketing ha potuto ripensare i messaggi promozionali in chiave interattiva con delle Story-board che rispondessero meglio agli interessi e alle domande del medico;
- Nel 2012 al Tablet venne associato l’utilizzo dell’i-Pad, l’innovazione passò attraverso il sistema “touch” e e App dedicate ai prodotti;
- Nel 2014 il sistema CRM venne integrato nell’i-Pad ma restò ancora l’utilizzo del Tablet per le operazioni di analisi e per l’utilizzo del pacchetto Office.
Non solo gli strumenti tecnologici, ma anche quelli digitali (es. e-Business, Digital media, Siti Web, Social Network) sono diventati una alternativa al rapporto faccia-a-faccia per mantenere saldo il contatto con i medici. La profilazione del medico non resta più legata solo alla patologia di cui è specialista ma anche al suo interesse tecnologico grazie al quale l’azienda sa quale canale preferenziale utilizzare per restare in contatto con lui.
Fonte: digitalforacademy.com
